武漢佰思杰科技有限公司起源于2006年，專注于制造業信息化領域，核心業務是為中國制造業500強企業提供咨詢和服務。

當前制造業要實現數字化轉型必須要考慮“精益化”，“信息化”和“自動化”三方面，我們稱為“三化融合”。在數字化轉型的過程中，需要保證自動化、信息化在精益思想的原則、理念和方法論為指導下實施，避免舍本逐末。尤其是針對一些制造過程比較復雜、管理繁瑣的企業，在實施MOM等信息化系統之前，都建議應該先做精益化的診斷分析。

精益化方面，我們深知“做精益不難，難在改變你的思想”，我們為企業培養合格的精益人才，全面提升企業業績和市場競爭力。為廣大的中國本土企業提供精益變革，提升中國制造業整體管理水平。

我們的優勢

我們不僅擅長于精益思想培訓，更擅長于精益現場改善。我們追求“快速改善”，要在最短時間（5天）內獲得改善成果，為客戶創造價值。

我們擁有自己的樣板工廠為基礎，能更好地進行理論與實踐的相結合。目前在湖北、上海、江蘇、西安等地均建有精益樣板工廠。

我們具有豐富的精益推進經驗，熟知如何把一個傳統的草根民營企業轉變成為精益的工廠，同時提升其整體管理水平，這是我們特有的優勢。

我們熟悉如何把精益生產與企業的品質管理、運營管理、企業管理等關聯起來，并用信息化軟件方式進行固化，并能給企業量身定做精益管理軟件，維持改善的成果。

關于改善

1) 改善含義（Kaizen）

    Kaizen---“改善”，漢語詞典中的解釋是“比原來狀況要好一些”，其本意是指能帶來結果和實際收益的活動，所以沒有回報的投資就是浪費。

改善是沒有止境的，“只有更好，沒有最好”。我們所需要的改善是持續的“垂直式”的改善，不是“水平式”的改善，更不是“改惡”。

2) 為什么要改善?

改善不是為了追趕潮流，別人做改善，你也要做改善，不是為了改善而改善。改善的目的是為了比現在做得更好，更具有競爭力，是以目標為導向的改善，是“危機意識”的具體體現。

3) 要改善什么?

一切流程都是可以改善的，改善必須以流程為基礎，以目標為導向，以價值為核心，全員參與，團隊合作，持續改進公司在Q（品質）、D(交貨)、C(成本)及I(創新)上的表現，追求卓越的企業績效。

4) 如何改善?

改善是從客戶的實際需求出發，以價值為核心，采用合適的精益工具，遵循系統的改進方法，全面去除浪費和非增值的活動，追求以最少的投入，最大限度地獲取品質、時間和成本上的優勢。

改善方法

1) 以人為本，改變傳統思維

    以人為本，從改變人的思想和心態開始，特別是最高管理者的思想，一定需要先“洗腦”，才能充分體現“領導作用”，這是精益導入的第一步。

2) 樣板參觀，深刻了解精益

    帶你參觀我們自己的樣板工廠，讓你近距離了解什么是真正的精益生產，一個精益的工廠應該是個什么樣子。我們還可以安排到我們所輔導的其他工廠以及日本豐田公司（或豐田在華工廠）進行參觀。

3) 現場改善，建立樣板群組

     花20%的時間進行培訓，然后馬上到現場進行改善，通過改善周活動，在3-5天內完成樣板線的建立，形成流動生產，并完善現場管理及目視管理，一步步“教會”團隊成員怎樣去做改善。以“實際改善成果”來讓所有人員信服精益生產，并由此變得“瘋狂”。

4) 循序漸進，全面導入精益

     根據企業實際狀況，“量體裁衣”，循序漸進地導入精益生產的其他工具及管理方法，以達成在最短的時間內實現“從傳統生產方式轉變為精益生產方式”。這是一整套被證明行之有效的適合于民營企業的精益轉變方法。

5) 改善循環，持續改進流程

    人員：“以人為本，未造企業先造人”，致力于為企業培養精益人才。

    計劃：通過戰略部署制定公司中長期規劃及行動計劃，形成“以結果為導向”的體制，推動企業發展。

    流程：所有流程都是可以改善的，注重流程改善及系統改善，改善后進行標準化，維持改善成果。

    績效：改善的成果進行測量，一切均以數據來說話，若未能達標，立即制定對策。

改善工具

精益生產的案例

1.某上市公司鈑金和機加工兩個車間進行全面流動生產改造、拉動生產改造及現場管理升級。在12個月精益轉變過程中，系統導入精益生產相關工具（5S/目視管理、標準作業SW、SMED、TPM、看板拉動、薪酬改革及卓越班組長培訓等），壓縮生產周期、提升生產效率、壓縮產品切換時間和降低庫存，并建立有效的現場目視管理機制、TPM機制和快速換模機制。

2.某上市集團老廠房整體布局調整搬遷，系統導入精益生產相關工具（5S/目視管理、標準作業SW、SMED、TPM、看板拉動、薪酬改革等），整體大幅度壓縮生產周期、提高人均產值，更加高效的全面提升。經過詳細的規劃和安排，三天127臺設備全部重新搬遷到位并全部恢復生產。

3.某注塑車間全面改善。整個精益轉變過程中，陸續導入精益生產相關工具（5S/目視管理、標準作業SW、SMED、TPM等），壓縮生產周期、提升生產效率、壓縮模具切換時間，并建立有效的現場目視管理機制、TPM機制和快速換模機制。從而能夠更好的面對多品種小批量，個性化的產品需求。

4.某公司生產裝配線全面流動生產改造及現場管理升級。將傳統流水線裝配全部改進為單元式柔性裝配線，轉變過程中導入精益生產相關工具（5S/目視管理、標準作業SW、SMED、TPM等），減少人員，壓縮生產周期、提升產能和降低在制品，并建立有效的現場目視管理機制。

5.某上市公司鈑金加工全面流動生產改造及現場管理升級。導入精益生產相關工具（5S/目視管理、標準作業SW、SMED），壓縮生產周期、提升生產效率、壓縮換模時間，并建立有效的現場目視管理機制、快速換模機制。

6.某公司焊接線一直采用傳統離散式的生產模式，從而導致效率低下，成本高，交期長，在制品多以及質量合格率低。在精益轉變過程中，導入相關精益生產相關工具（5S/目視管理、標準作業SW、SMED、看板拉動等），壓縮生產周期、提升生產效率、壓縮工裝切換時間和減少在制品，并快速復制，全部形成焊接流動生產線。